Por Jordi Alemany. Humanizador de Negocios. Forbes Best Business Influencer. Autor x 3 “Liderazgo Imperfecto” “La Carrera Infinita” y “El Efecto Láser”.
Durante mis primeros años como mando intermedio no me quedó más remedio que “intentar” liderar sin red, sin escudo y sin manual de instrucciones. No lo cuento para impresionar, ni como parte de alguna épica del esfuerzo. Lo cuento porque me cansé. Porque liderar sin herramientas no te fortalece: te desgasta. Te vacía. Porque cuando lideras así, “a pelo”, percibes la responsabilidad de liderar como un castigo, en lugar de como un honor… y eso no ayuda, ni a ti, ni a tu equipo. Créeme.
Liderar “a pelo” es empezar el día con unos objetivos que no has elegido. Es vivir con el aliento en la nuca de unos superiores que se pasan el día presionándote. Es abrir la agenda y ver solo reuniones. Es intentar ser fuente de motivación para otros sin haber dormido. Escuchar sin que te escuchen. Dar sin recibir. Y seguir… porque “para eso te pagan”.
¿Lo peor de liderar a pelo? Que, si lo haces bien, nadie lo nota. Pero si fallas una sola vez, los platos rotos tienen nombre y apellido: el tuyo.
En esta ocasión voy a hablarte de cómo se sienten millones de mujeres y hombres que viven esa misma situación cada día. Voy a contarte lo que ocurre cuando un ascenso deja de ser una recompensa y empieza a vivirse como una condena. Cuando ocupas una posición de jefe… y quieres hacerlo bien, pero te faltan recursos y te sobran problemas. Cuando el sistema te exige entregar resultados, pero no te da los recursos. Cuando, además, esperan que vengas cada día a la trinchera con una sonrisa. Sin protestar.
Quizás, los próximos siete minutos de lectura te resulten incómodos. Pero si decides quedarte hasta el final – y ver las demoledoras cifras que voy a compartir contigo – entenderás por qué tantas estrategias empresariales fracasan, por qué tantos millones de profesionales en todo el mundo están absolutamente desmotivados, y por qué, cada día, más gente con talento ve el ascenso como un “premio” que no merece la pena.
No es una exageración. Es una epidemia silenciosa. Un desgaste que se acumula y que nadie ve… hasta que es demasiado tarde. Porque el liderazgo, cuando se ejerce sin apoyo, sin formación y sin estructura, no inspira: consume.
La Trampa del Ascenso
Hay un momento, que muchos recordamos con nitidez, en el que pasamos de ser brillantes especialistas a pésimos jefes. De dominar nuestro terreno y operar con confianza, a improvisar continuamente. De sentirnos útiles a sentirnos culpables. Porque cuando el sistema te eleva sin prepararte, no te está reconociendo: te está abandonando.
Un día lo estás haciendo bien. Muy bien. Te destacan, te felicitan… y entonces llega el “premio”: te ascienden. Nuevo título, equipo a tu cargo, más responsabilidad, más reuniones, más emails, más presión. Pero ninguna formación previa. Cero acompañamiento. Lo único que dicen es “Aquí tienes el equipo. Estos son los objetivos. Suerte. Ahora estás al mando.”
Y tú, con la mejor de las intenciones, dices que sí. Porque crees que con trabajo duro y buena actitud bastará. Porque piensas que, si antes brillabas como profesional, ahora también lo harás como jefe. Porque te han educado para pensar que ser jefe es la recompensa por ser “el mejor del equipo”. Por trabajar más duro. Por hacer más. ¡Y porque crees que te lo mereces… qué narices!
El problema es estructural. Promocionamos a personas por hacer bien su trabajo individual, no por su capacidad para liderar a otros. Y luego nos extrañamos de que no sepan hacerlo. Los convertimos en responsables de equipos sin haberles dado un mínimo entrenamiento en habilidades intra e interpersonales. En inteligencia emocional. En pensamiento crítico. En comunicación asertiva. En escucha activa. En influencia.
Y lo peor no es que lo hagan mal. Lo peor es que muchos, aún con todo eso en contra, lo hacen lo mejor que pueden. Pero, sin las herramientas adecuadas, eso no basta. Porque el liderazgo no se improvisa. Se aprende, se entrena, se acompaña.
El resultado es predecible: mujeres y hombres que eran brillantes en una posición individual. En lo técnico. Que empiezan a fallar en lo humano. Que pasan de ser referentes a ser cuestionados. Que acumulan culpa por no saber gestionar lo que nadie les enseñó. Que lideran con el freno de mano echado. O mucho peor: que terminan quemados. Sobreviviendo. Contaminando su entorno inconscientemente.
Los terroríficos datos que nadie parece querer mirar
Y quizás, alguno piense “Jordi, todo esto es simplemente tu opinión personal”. Pero no. No es tan sólo mi opinión, basada en mi propia experiencia. Es un diagnóstico sustentado en datos. En empírica. En cifras que deberían hacernos temblar, pero que, para muchos, todavía pasan desapercibidas.
Hace unos días cayó en mis manos el informe Poor Managers elaborado por Factorial, tras entrevistar a más de 1.000 managers en España, Francia, Alemania, Italia y Portugal. Lo primero que me llamó la atención tras leer el informe de Factorial, es que el 24% de los mandos intermedios españoles entrevistados admite abiertamente en esa encuesta que su puesto no tiene nada que ver con lo que le prometieron o con lo que ellos esperaban. Esperaban liderar. Esperaban aportar valor. Esperaban tener impacto. La realidad: caos, sinsentido, presión excesiva (e innecesaria en demasiadas ocasiones) y mucha falta de recursos.
Según el informe, el 41% de los mandos intermedios consume jornada tras jornada realizando tareas manuales, repetitivas, burocráticas. No lideran: aprueban vacaciones, validan informes, cruzan excels, persiguen respuestas. No tienen tiempo para pensar, conversar o inspirar. Porque están ocupados haciendo de parches humanos en procesos mal diseñados.
En la mayoría de empresas los mandos intermedios han dejado de ser líderes para convertirse en apagafuegos.
Y esto tiene consecuencias. Una de ellas es que el 81% de los managers en España afirma sufrir estrés frecuente como consecuencia directa del desorden organizativo. No del cliente, no del mercado, no del equipo. Del desorden interno. Porque operan en unas estructuras que no acompañan, porque utilizan herramientas que no se hablan entre sí. Porque viven en la urgencia.
El 66% de los encuestados dice que ese estrés impacta directamente en su vida personal. Se lo llevan a casa. Les afecta en su descanso, en su pareja, en su capacidad de desconectar. El 71% ha tenido que cancelar o posponer planes personales por culpa de una emergencia laboral. Emergencias que no son tales, sino síntomas de una cultura corporativa donde todo es para ayer, y todos los problemas les toca resolverlo a los mismos “a los mandos intermedios”.
Y aquí está el dato más doloroso de todos: El 58% de los managers descubre demasiado tarde que alguien de su equipo está quemado. No porque no les importe. No porque no sepan reconocerlo. Sino porque simplemente no tienen tiempo ni espacio para detectar las señales a tiempo. El 43% reconoce que ha perdido talento en su equipo por no haber podido estar ahí cuando más le necesitaban.
Es duro de leer, pero más duro es vivirlo. Nos quejamos de la altísima rotación, de la desmotivación, de la falta de compromiso. Pero seguimos diseñando entornos que desgastan excesivamente a los managers y asfixian a sus equipos.
Seguimos promocionando al mejor técnico – como reconocimiento, para que no se vaya – y luego culpándole por no contar con la capacidad para liderar.
Seguimos exigiendo resultados sin facilitar herramientas. Seguimos esperando que los managers motiven, inspiren, identifiquen y desarrollen el talento de los miembros de su equipo… mientras no tienen tiempo ni para desarrollar su propio talento. Mientras se ahogan cada día en tareas que podrían (y deberían) estar automatizadas.
El 86% de los managers españoles cree que, si se automatizaran sus tareas repetitivas, podrían ser más eficaces, estar más presentes con sus equipos y ser más felices en su trabajo. El 72% asegura que la automatización les haría más productivos y el 77% afirma que directamente les devolvería la motivación.
Y sin embargo… la mayoría de las empresas siguen operando con procesos anticuados e ineficientes, con herramientas obsoletas (o con un Excel que alguien tiene que actualizar a mano cada mes).
Y así ocurre. Que los que tienen que liderar, no lideran, porque ni les enseñamos, ni les damos las herramientas para que puedan hacerlo.
Conclusión
A los mandos intermedios no les faltan ganas. Lo que les falta son herramientas y estructura. Les faltan recursos. Les faltan las condiciones que les permitan liderar.
La cultura del “lo que hace falta es más gente con ganas” ha sido el analgésico con el que las empresas han anestesiado durante años la falta de inversión en sus mandos intermedios. Pero ya no cuela. Porque la gasolina emocional se agota. Porque el discurso motivador no tapa el agotamiento, ni la ansiedad, ni el sentimiento de culpa con el que muchas mujeres y hombres duermen cada día (cuando los muchos problemas que tienen en el trabajo les dejan conciliar el sueño).
Hace falta rediseñar el sistema. Hace falta dejar de convertir los ascensos en trampas. Hace falta automatizar lo que no necesita intervención humana para liberar lo que sí: la escucha, la conversación, el pensamiento crítico, la toma de decisiones con criterio.
Hace falta dejar de asfixiar a los mandos intermedios con la presión del resultado mensual y empezar a construir entornos donde puedan convertirse en lo que sus equipos esperan de ellos: jefes un poco más humanos.
Porque lo que está en juego no es solo su salud mental o su motivación. También están en juego los resultados económicos en el medio y largo plazo. Así que, si lideras un área de RH, te hago una pregunta muy simple: ¿Vas a seguir mirando hacia otro lado mientras los que sostienen el día a día de tu empresa se siguen quemando?
Y si eres uno de esos mandos intermedios, si todo lo que has leído te resuena en lo más profundo, solo puedo decirte esto: No estás sola. No estás loco. El problema no eres tú. Es una cultura y modelo que han quedado obsoletos. Que necesitan hibridar tecnología y humanismo si desean seguir siendo competitivos.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
