Opinión

El poder de decidir: liderazgo, influencia y el costo de ‘hacer que las cosas pasen’

Pablo Lobos expone que el verdadero liderazgo exige entender el poder real en las organizaciones: mapear influencias, gestionar trade‑offs y asumir que decidir cuesta. Cita a Kotter y Pfeffer para subrayar que liderar no es una cuestión de buena intención, sino de navegar sistemas complejos con influencia y consecuencias.

Por Pablo Lobos. Gerente de Desarrollo de Competencias en CEIM – Centro de Entrenamiento Industrial y Minero | SHRM-SCP “No existen soluciones. Solo Tradeoffs.” – Thomas Sowell El bajo compromiso de los empleados está frenando la productividad de los trabajadores a nivel mundial, según el último informe Estado del lugar de trabajo global de Gallup. En 2024, el porcentaje global de empleados comprometidos disminuyó del 23 % al 21 %. El compromiso solo ha disminuido dos veces en los últimos 12 años: en 2020 y 2024. Los gerentes están experimentando el mayor descenso. Su compromiso disminuyó del 30% al 27%, mientras que el de los colaboradores individuales se mantuvo estable en el 18%. El compromiso entre los gerentes menores de 35 años disminuyó cinco puntos porcentuales; el de las mujeres gerentes, siete puntos. Y no es para menos: a los gerentes se les pide que sean empáticos y eficaces, transformadores y pragmáticos, visionarios y políticamente neutrales. La realidad es más áspera: liderar es asumir pérdidas. En el complejo mundo laboral actual, las cosas ya no se hacen simplemente porque alguien da una orden y alguien más la sigue. La mayoría de nosotros trabajamos en organizaciones socialmente complejas donde necesitamos la ayuda no solo de nuestros subordinados, sino también de colegas, superiores y personas externas para lograr nuestros objetivos. Esto a menudo nos deja en una “brecha de poder” porque debemos depender de personas sobre las que tenemos poco o ningún control explícito. La mayoría de los líderes no fracasan por falta de buenas intenciones ni por ausencia de preparación técnica. Fracasan porque subestiman el sistema de poder en el que están insertos. Hace 40 años John Kotter nos propuso un mapa para comprender ese sistema: un entorno interdependiente donde la toma de decisiones rara vez es racional, y donde los resultados dependen más del manejo del poder que de la claridad de las ideas. Kotter no romantiza el liderazgo. Por el contrario, lo baja del pedestal del carisma y lo ancla en las dinámicas políticas de las organizaciones. Frente a la imagen heroica del líder que “inspira con visión”, nos recuerda que muchos de los problemas organizacionales requieren navegar tensiones entre actores con intereses, recursos y niveles de poder distintos. Y que influir en ese contexto implica asumir costos. Decidir es, esencialmente, elegir qué perder. Interdependencia: el punto de partida La tesis de Kotter parte de una constatación sencilla pero subversiva: en casi todas las organizaciones modernas, nadie puede lograr sus objetivos sin la cooperación de otros. Esto significa que la autonomía es una ficción útil, uno puede tener autoridad formal, pero sin credibilidad, redes o recursos políticos, esa autoridad sirve de poco. La “capacidad de acción” está condicionada por la calidad de nuestras relaciones de influencia. Aquí Kotter conecta con una idea que luego Jeffrey Pfeffer desarrolla con brutal honestidad: si quieres cambiar algo, primero debes reconocer quién tiene el poder para impedirlo. Y si no estás dispuesto a jugar ese juego -el de las alianzas, la reciprocidad táctica, la ambigüedad estratégica, la visibilidad deliberada- entonces estás decidiendo no liderar. No basta con tener razón. Ni siquiera con tener resultados. Hay que saber moverse. La matriz de poder: entender antes de actuar Uno de los aportes más útiles del libro de Kotter es su invitación a mapear el terreno antes de tomar decisiones importantes. En vez de asumir que nuestras metas son neutras o compartidas, nos empuja a preguntarnos:

¿De quién depende el éxito de esta decisión?
¿Qué impacto tiene en sus prioridades, metas o poder?
¿Qué incentivos tienen para apoyarme… o para bloquearme?

Estas preguntas son incómodas, pero liberadoras. Porque desmitifican la idea de que una buena estrategia se impone por sí sola. Al contrario, una estrategia efectiva suele ser aquella que anticipa resistencias, negocia concesiones y construye legitimidad incluso con quienes no comparten nuestra visión. Como bien resume Pfeffer: “El poder no se trata de justicia. Se trata de eficacia”. “A los hombres les gusta el poder mientras crean en su propia competencia para manejar el asunto en cuestión, pero cuando se saben incompetentes prefieren seguir a un líder.” – Bertrand Russell Influencia sin jerarquía: redes, reciprocidad y visibilidad Kotter insiste en que el poder más efectivo no es el coercitivo, sino el que se ejerce a través de redes de colaboración voluntaria. En este punto, su análisis se aleja de la caricatura del líder manipulador y se enfoca en las dinámicas de legitimidad construida. La influencia duradera se gana cuando las personas creen que tu éxito está alineado con el de ellas. Esto no ocurre de manera espontánea. Construir influencia requiere invertir tiempo en comprender los intereses ajenos, entregar valor antes de pedirlo, y mantener una presencia activa en las conversaciones donde se decide el rumbo. Implica, como diría Pfeffer, “estar en la habitación donde ocurren las cosas”. Aquí hay un trade-off importante. Muchos líderes operativos, centrados en la ejecución, tienden a minimizar el tiempo dedicado a la política organizacional. Pero como han demostrado decenas de estudios, los líderes más efectivos dedican entre un 20% y un 50% de su tiempo a cultivar relaciones clave. No porque no tengan nada mejor que hacer, sino porque entienden que sin poder, toda acción es frágil. Decisiones bajo tensión: poder, valores y concesiones Uno de los aspectos más difíciles del liderazgo real es tomar decisiones cuando los valores personales entran en conflicto con las exigencias del entorno. Kotter no evade este dilema. De hecho, lo reconoce como parte estructural del ejercicio del poder. Muchos líderes quieren pensar que pueden “mantenerse fieles a sus principios” y al mismo tiempo “avanzar sin comprometerse”. La verdad es más compleja. La mayoría de las decisiones significativas implican elegir entre objetivos legítimos pero incompatibles: proteger al equipo o exigir más rendimiento, innovar o mantener la estabilidad, cuidar la reputación o asumir riesgos. No hay respuestas correctas. Solo consecuencias. Pfeffer lo expone de forma brutal en su libro ‘Leadership BS’: “La obsesión con líderes inspiradores ha hecho más daño que bien. No necesitamos más discursos motivacionales. Necesitamos líderes que entiendan el contexto, hagan concesiones inteligentes y tomen decisiones difíciles sin victimizarse”. Es decir, necesitamos líderes con estómago. Ejercer poder sin perder el alma (del todo) Entonces, ¿es posible influir sin volverse cínico? ¿Puede uno moverse en sistemas de poder sin traicionar sus convicciones? Kotter es moderadamente optimista. Reconoce los riesgos, pero cree que es posible ejercer poder de manera ética si se mantiene la conciencia de los propios valores y se negocian límites claros. La clave está en no confundir integridad con intransigencia. Un líder íntegro no es quien nunca cede, sino quien elige conscientemente cuándo, cómo y por qué hacerlo. Aquí aparece otro trade-off clave: el costo de ser eficaz sin ser absorbido. De avanzar sin venderse del todo. De sostener convicciones sin usarlas como excusa para no actuar. El equilibrio es precario. Pero necesario. ¿Qué nos enseña esto sobre el liderazgo actual? La narrativa dominante sobre liderazgo sigue anclada en la figura del líder transformacional, inspirador, casi mesiánico. Pero en la práctica, los líderes exitosos son aquellos capaces de construir influencia, leer el terreno, gestionar expectativas y decidir en condiciones de ambigüedad, conflicto y escasez. Lo demás no es más que simple retórica. Power and Influence es un llamado a la lucidez. Nos recuerda que el liderazgo no es una serie de competencias técnicas, sino un acto político. Que no se trata de tener el mejor plan, sino de hacer que ese plan sea posible. Que decidir, al final del día, es renunciar. Y que todo liderazgo sostenido es una coreografía entre convicción y cálculo, visión y negociación, propósito y poder. En tiempos donde la autenticidad se sobredimensiona y el pragmatismo sólo levanta sospecha, vale la pena reivindicar este enfoque. No como cinismo, sino como madurez. Porque el liderazgo real —el que hace que las cosas pasen— no se mide por intenciones, sino por consecuencias. Y porque, como advierte Kotter con elegante crudeza, no basta con querer influir: hay que estar dispuesto a pagar el precio. “La excelencia organizacional exige una sofisticada habilidad para relacionarse con las personas: una habilidad de liderazgo capaz de movilizar a las personas y alcanzar objetivos importantes a pesar de decenas de obstáculos; una habilidad que pueda unir a las personas para alcanzar propósitos significativos a pesar de las enormes fuerzas que nos separan; una habilidad que pueda evitar que nuestras organizaciones caigan en la mediocridad caracterizada por luchas burocráticas internas, política provincial y luchas de poder feroces. Las organizaciones necesitan políticos benévolos que naveguen la brecha entre la ingenuidad y el cinismo: más allá del camino dorado de la ingenuidad y el sendero turbio del cinismo, existe un camino estrecho y poco iluminado, difícil de encontrar y aún más difícil de seguir una vez encontrado. Las personas con la habilidad y la perseverancia para recorrer ese camino nos sirven de innumerables maneras. Necesitamos más de esas personas. Muchas más.” – John Kotter, 1985. Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management