El falso mito del “Líder motivador”

Por Jordi Alemany. Humanizador de Negocios | Forbes Best Business Influencer | Autor x 3 “Liderazgo Imperfecto” “La Carrera Infinita” y “El Efecto Láser” Si liderar ya es, de por sí, una tarea compleja, liderar en la era de los gurús de la autoayuda es casi misión suicida. Nos han vendido la absurda idea de que un líder debe ser un generador perpetuo de motivación. Pero la realidad dista mucho de esa infantil ensoñación. Un líder, por bueno que sea, no puede motivar a nadie. Los adalides del estilo de liderazgo “Pixar” repiten continuamente este dogma. “Si no te sientes motivado, es culpa de tu jefe”. “El jefe desmotiva. El líder motiva”. Pero la realidad es otra bien distinta. La motivación duradera no viene de fuera. Es intrínseca. Si tú mismo no sabes qué te motiva, nadie puede ayudarte. En este nuevo número de “In 7 Minutes”, vamos a desmontar el mito del “líder motivador” y analizar qué es lo que realmente hace que las personas estemos motivadas. Hablaremos del error de cargar sobre los hombros del líder la responsabilidad de la motivación ajena, de la dependencia emocional que algunos empleados desarrollan con sus jefes, de cómo el buenismo tóxico se aprovecha de esta debilidad y de las tres diferencias clave entre inspiración y automotivación. En los próximos 7 minutos vamos a poner las cosas en su sitio: te voy a contar qué puede – y qué no puede – hacer un líder cuando se trata de motivar a su equipo. Y qué y debe hacer cada uno de nosotros para estar motivado.

El gran engaño de la motivación delegada

No son pocos los que piensan que la motivación es algo que alguien más debe entregarnos, como si fuera un paquete de Amazon que llega puntual cada mañana a la puerta de casa. Son legión los que en redes sociales suscriben que, si no estamos motivados es porque alguien – usualmente un jefe malvado – no es capaz de proporcionarnos la dosis diaria de motivación. Y así, poco a poco, vamos construyendo un modelo de liderazgo buenista y absurdo, que define la figura del líder como un híbrido de terapeuta, animador y gurú de la autoayuda. La motivación no te la inyectan, la cultivas. Los datos referentes a la desmotivación de los empleados hoy son aterradores. Según Gallup, solo el 21% de los empleados en todo el mundo se sienten motivados en su trabajo. Y aquí es donde surge la gran pregunta: ¿quién es el responsable de que esto ocurra? ¿los jefes? ¿o es que hay demasiada gente que no sabe, siquiera, lo que le motiva? La principal raíz de este problema es que confundimos dos conceptos clave: inspiración y motivación. Inspiración: Efecto efímero, como las burbujas del champagne

• Es externa: Surge de una idea, una historia, una persona, una imagen, una charla motivacional, un libro…
• Es emocional e inmediata: Un estímulo que genera una sensación de entusiasmo o creatividad.
• Es momentánea: Puede ser intensa, pero efímera. No garantiza acción.

Motivación: Motivo para cambiar asociado con la idea de quién queremos llegar a ser

• Es interna: Nace de una razón personal, de un propósito, de un deseo profundo.
• Es racional y sostenida: Se construye con hábitos, disciplina y objetivos claros.
• Es lo que convierte la inspiración en acción: La motivación es lo que hace que, después de inspirarte, realmente tomes decisiones y pases a la acción.

La motivación no se evapora minutos después de una charla de Victor Kuppers. Y, debo decir, es de los ponentes más inspiradores que tenemos en habla hispana, pero me gustaría saber qué % de los asistentes a sus charlas aplican lo que el bueno de Victor recomienda en sus charlas. Ya te lo digo yo, muy pocos, por no decir casi ninguno. Porque, si las charlas de Kuppers fueran motivadoras, en lugar de inspiradoras, dejarían de ser necesarias. Aquí está el quid de la cuestión: Kuppers, o cualquier otra persona con ese perfil inspirador (carisma, narrativa emocional trabajada, conocimiento de la dependencia emocional de una gran parte de la sociedad, etc…), nos puede inspirar, pero no nos puede motivar si en nuestro interior no encontramos la razón que nos movilice y aplicamos la disciplina necesaria a esa movilización. ¿Ves la diferencia? La motivación implica – semánticamente – movimiento, acción. Nadie te puede mover, si tú no deseas moverte. La mayoría de los que impartimos ponencias inspiracionales somos conscientes de esto. Por eso, por mucho que nos esforzamos en elaborar un discurso inspirador para cada intervención, casi nunca logramos que pase nada después de nuestras intervenciones en un congreso o un evento corporativo. ¿Sabes por qué? Porque, para que algo cambie, los que pueden hacer que las cosas cambien deben contar con la motivación interior que haga que las cosas cambien. Podemos inspirar, pero no motivar. Son cosas diferentes.

La ciencia detrás de la motivación: Lo que los neorgurús del liderazgo Pixar no te cuentan

Uno de los trabajos más relevantes en el campo de la motivación en el trabajo es el de Susan Fowler, autora de “Why Motivating People Doesn’t Work… and What Does” (Por qué motivar a las personas no funciona… y qué sí lo hace). Una lectura muy recomendable si te interesa profundizar en este tema. En su libro, Susan Fowler desmantela la idea de que los incentivos externos, ya sean económicos, emocionales o de reconocimiento, son suficientes para generar motivación duradera. Según su modelo, basado en la teoría de la autodeterminación de Edward Deci y Richard Ryan, las personas no se movilizan por los “chutes de energía positiva” que les inyecta alguien desde afuera, ya sea un ponente o un jefe inspirador, sino por tres necesidades psicológicas fundamentales:

1. Autonomía: La sensación de tener control sobre lo que hacemos. Sentir que nuestro trabajo tiene cierto grado de decisión y libertad.
2. Competencia: La percepción de estar progresando, mejorando y alcanzando logros.
3. Conexión emocional: La conexión con otros, el sentido de pertenencia y el impacto que tenemos en un grupo.

En “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” (La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva), otro gran referente en el campo de la motivación, Daniel Pink, llega a conclusiones similares a las de Fowler. En su libro, Pink nos explica cómo el antiguo modelo de motivación basado en el “palo y la zanahoria” (recompensas y castigos) ha dejado de funcionar en la economía del conocimiento. Lo que realmente impulsa a las personas hoy es un propósito claro, la sensación de autonomía y la sensación de estar mejorando y creciendo continuamente. Aquí es donde los que ocupan posiciones de liderazgo deben replantear su rol. Su función no es “dar” motivación, sino eliminar los bloqueos que impiden que las personas se automotiven. Si alguien no encuentra significado en lo que hace, si no tiene la oportunidad de crecer o si siente que su trabajo es una obligación sin sentido, ningún discurso de su jefe va a solucionar eso. La clave es construir un entorno donde eso cambie. Por eso, los mejores líderes no son aquellos que pasan su tiempo tratando de motivar a su equipo. Son aquellos que se aseguran de que cada persona en su equipo tenga razones internas para salir de la cama y desear venir cada día al trabajo, porque es en el entorno laboral donde se cumplen sus motivaciones internas.

El negocio de la motivación

Si la ciencia de la motivación lleva décadas demostrando que el impulso interno es lo que realmente mueve a las personas, ¿por qué algunos siguen aferrándose a la idea de que el líder debe motivar a su equipo? La respuesta es simple: porque es un negocio rentable. La industria del liderazgo genera miles de millones de dólares al año. Los que venden soluciones de autoayuda han construido un modelo donde el líder es visto como una mezcla entre un terapeuta y un chamán. Nos venden la idea de que un líder “de verdad” debe estar permanentemente motivando a su equipo. Que su misión es levantar el ánimo de los empleados cuando decae, inspirar con discursos épicos y convertir cada jornada laboral en un espectáculo de motivación “non-stop”. Según los neogurús del liderazgo Pixar, el líder debe convertirse en un David Guetta de la motivación y mantener a su equipo “en todo lo alto” en cada “jam session” Lo más triste es que esta corriente de pensamiento está dañando tanto a los empleados como a sus jefes. Nadie gana con este discurso, más allá de los que lo promulgan. Por un lado, están generando hordas de empleados emocionalmente dependientes, que no saben trabajar sin una dosis diaria de validación externa. Personas que creen que si no se sienten motivadas es porque “algo está mal” en la empresa o con su jefe, y no porque, quizás, hayan aceptado el trabajo equivocado, o no hayan trabajado en conocerse un poco mejor y saber qué es lo que realmente les motiva. Y, por otro lado, está provocando un agotamiento masivo entre los líderes, que sienten que, además de gestionar el día a día del negocio, deben ser también animadores emocionales a tiempo completo. Se convierten en solucionadores de crisis de autoestima, en terapeutas improvisados y en generadores de entusiasmo para empleados que, en muchos casos, simplemente no saben qué les motiva. Las empresas no necesitan líderes motivadores. Necesitan líderes que generen contextos de crecimiento, que eliminen obstáculos, que faciliten el desarrollo del talento con el que cuentan en su equipo. Si un profesional no encuentra en su trabajo razones para crecer, mejorar y aportar, ningún jefe podrá hacer ese trabajo por él. Cuando alguien quiere crecer, nadie le puede parar, cuando no quiere crecer, nadie le puede ayudar. Y aquí es donde el liderazgo humanista se separa, una vez más, del discurso buenista. El líder es un creador de oportunidades. Su trabajo no es levantar motivar, sino crear las condiciones en las que las personas puedan materializar sus motivaciones. Esas que, primero, han identificado y desean materializar. ¿Hora de reflexionar? Así que, tanto si lideras el área de RH, como si eres un mando intermedio o ejecutivo, y vuestros equipos están desmotivados, la solución no está en convertiros en terapeutas, sino en constructores de entornos donde las personas puedan materializar sus propias motivaciones. En la Business Humanizers Academy, no enseñamos a los mandos intermedios y ejecutivos a ser animadores de feria, sino a construir equipos autónomos, responsables y comprometidos. Porque el liderazgo humanista de verdad se basa en generar contextos donde las personas quieran y puedan dar lo mejor de sí mismas, y para ello, deben trabajar primero en su autoconocimiento y automotivación. Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management