Por Scarlett Watson. Fundadora Fundación Fuera Acosadores, Magister (c) Filosofía, política y economía y María Laura Peña. Directora Cultura Laboral Fundación Fuera Acosadores, Historiadora experta en perspectiva Género
En los últimos meses, el concepto de “Buenas Prácticas Laborales” (BPL) ha comenzado a adquirir visibilidad, especialmente en el ámbito de los Recursos Humanos. Y aunque distintos espacios han intentado definirlo, no se trata de un concepto moldeable según la conveniencia de quien lo utiliza. Al contrario, exige responsabilidad, metodología, rigor y compromiso con el bienestar de quienes trabajan.
Las BPL son medidas que adoptan las organizaciones para promover entornos laborales saludables, seguros y equitativos. No son recetas universales: deben adaptarse a la lógica de cada espacio. Pero para que sean efectivas, requieren procesos metodológicos claros, programas robustos y una voluntad real de mejora continua, los cuales incluyen el levantamiento de indicadores para sostener el proceso. Lo que no se mide, lo que no tiene una metodología clara, no se transforma.
Implementar Buenas Prácticas Laborales no es un gasto: es una inversión estratégica. En el mediano plazo, se traduce en productividad, eficiencia y sostenibilidad. Hoy, las BPL están respaldadas por leyes como la Ley Karin, la Ley de 40 horas y la Ley de Teletrabajo y normativa como el Decreto Supremo 44. Sin embargo, su impacto sigue siendo limitado. ¿La razón? La falta de rigurosidad en su implementación, el problema comunicacional entre lo que hace una ley o norma de BPL y sus beneficios y lo que se entiende, y la persistencia de paradigmas obsoletos que aún dominan muchas culturas organizacionales.
El espejismo de la productividad sin bienestar
En Chile, arrastramos un problema estructural: desconocemos cómo funcionamos las personas. Cada vez que se aprueba una ley con enfoque en el bienestar laboral, surgen voces que advierten sobre su “impacto negativo en la productividad”. Pero los datos dicen otra cosa. Según el Global Productivity Outlook 2023 del Conference Board, Chile figura entre los países con los peores índices de productividad a nivel global. Aunque destaca en la región, estamos lejos de los estándares del mundo desarrollado.
Parte importante de esa brecha responde a la falta de voluntad de comprender que las leyes y políticas laborales que pongan a las personas en el centro, no solo mejorar el bienestar de las personas, son el primer paso a más productividad y por ende una estabilidad económica mayor. Mientras quienes trabajan deben gastar tiempo y energía en defender sus derechos más básicos, no pueden concentrarse plenamente en lo que saben hacer: trabajar con compromiso, creatividad y excelencia. No hay productividad posible en contextos de maltrato, inseguridad o estrés crónico.
Lo que dice la ciencia (y el mercado)
La neurociencia ha demostrado con contundente evidencia que el cerebro humano necesita condiciones específicas para funcionar bien. Diversos estudios —como los publicados por Harvard Business Review y la Universidad de Oxford— han sido tajantes: las organizaciones que implementan programas serios de bienestar laboral mejoran su rendimiento económico y su capacidad de innovación.
La revista Forbes, en su artículo “Why Investing in Employee Well-Being Pays Off” (2020), sintetizó varios estudios que demuestran que una cartera de empresas con altos estándares de salud y bienestar corporativo logró una apreciación del 235 % en sus acciones, frente al 159 % del índice S&P 500 en el mismo período.
La Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) también han sido claras: cada año se pierden 12.000 millones de días laborales por depresión y ansiedad, lo que cuesta a la economía mundial casi un billón de dólares. Las Directrices de la OMS sobre salud mental en el trabajo recomiendan formar a directivos para prevenir entornos laborales estresantes y apoyar a trabajadores con problemas de salud mental. Además, el Modelo de Entornos Laborales Saludables de la OMS propone un enfoque integral que incluye el entorno físico, psicosocial, los recursos personales y la participación comunitaria.
Ejemplos que inspiran
• BHP Chile desarrolló políticas de corresponsabilidad parental y flexibilidad horaria, lo que aumentó la participación femenina en roles técnicos y de liderazgo.
• Fundación Las Rosas, en el sector social, ha incorporado prácticas de autocuidado y formación continua para sus equipos, reduciendo el ausentismo y mejorando la atención a personas mayores.
Estos casos muestran que bienestar y eficiencia no solo son compatibles: se potencian mutuamente.
Hoja de ruta mínima para implementar BPL
1. Diagnóstico participativo: Escuchar a quienes trabajan, identificar riesgos psicosociales y mapear necesidades reales.
2. Diseño metodológico: Establecer objetivos claros para crear un programade BPL acordes con las necesidades reales, identificar indicadores medibles y responsables internos.
3. Capacitación transversal: Formar líderes y equipos en el cual se capacite y fomente las habilidades blandas, que son la base de los cambios culturales y aportan a la prevención del acoso, salud mental y corresponsabilidad.
4. Evaluación continua: Medir impacto, ajustar estrategias y comunicar resultados con transparencia.
5. Cultura del cuidado: Promover valores como la dignidad, el respeto y la colaboración como pilares organizacionales.
¿Qué estamos esperando?
Frente a un panorama económico incierto, necesitamos certezas. Necesitamos creatividad, compromiso, innovación y productividad sostenida para acelerar el crecimiento económico. Y no hay otro camino que transformar de raíz los espacios laborales: que dejen de ser fuentes de sufrimiento y se conviertan en lugares donde podamos estar bien, crecer y aportar con sentido.
Cambiar los paradigmas no es solo urgente: es inevitable. Y cuanto antes lo hagamos, mejor será para todos.
Como Fundación Fuera Acosadores estamos convencidos que este es el camino correcto para que las organizaciones sean sustentables en el tiempo, y cosechar beneficios tanto para empresas como para sus trabajadores.
Las palabras tejidas en esta columna son el eco singular del autor, sin ataduras ni corsés editoriales. Aquí, la responsabilidad recae en quien escribe, no en las creencias de RH Management
